Het vernieuwde DSM merk, dat de multinational begin 2011 lanceerde, werd buiten en binnen de organisatie enthousiast ontvangen. Binnen de organisatie ontstond bij zowel de business als corporate afdelingen de behoefte aan support om het merk op de juiste manier toe te passen.

aanvulling op bestaand merk instrumenten

Ter aanvulling op het bestaande merk instrumentarium ontwikkelde Joost Mogendorff van Mojo Strategy voor de director branding & integrated communications van DSM een merk DNA model voor het DSM company brand. Met de bestaande merkelementen als vertrekpunt werd een model gecreëerd. Enkele merkelementen werden aangescherpt of toegevoegd (merkpersoonlijkheid, betekenis core value, positionering). Het resultaat is een heldere samenvatting van het rijke DSM-brand DNA op één A4-tje, zodat iedereen binnen DSM het merkverhaal snel tot zich kan nemen en eenvoudig kan toepassen.

merk DNA model als basis voor een praktische tool kit

Ook ontwikkelde Mojo Strategy een concrete toepassing van het model in de vorm van een tool kit. De tool kit biedt gebruikers binnen de businesses of corporate staff een eenvoudig hulpmiddel om proposities te toetsen en op te lijnen met de merkkern van DSM. Zo versterken specifieke marktproposities en de bredere Bright science. Brighter living.^tm-belofte elkaar wederzijds. De tool kit wordt momenteel door DSM uitgewerkt en geïmplementeerd.

achtergrond DSM rebranding

Multinational DSM transformeerde zichzelf in de afgelopen jaren namelijk tot een modern life sciences & material sciences bedrijf. Geen steenkolen of bulk chemie meer. DSM is verworden tot de grootste vitamine-producent in de wereld; DSM ontwikkelt de sterkste vezels die er bestaan en werkt o.a. aan hyper-innovatieve bio-medische toepassingen. Hoog tijd dat de beeldvorming rond het merk werd bijgesteld. Begin 2011 werd DSM opnieuw gepositioneerd, met een nieuwe corporate story en merkidentiteit. Daaraan ten grondslag lagen een zorgvuldig geformuleerde visie, missie en kernwaarde. De nieuwe merkbelofte vat de missie van DSM krachtig samen: Bright science. Brighter living.^tm

Interview Jos van Haastrecht (DSM)

B(rand)-to-B(right)

Tijdschrift voor Marketing, Marike van Zanten, Maart 2013

Biochemicus én marketeer én communicatieprofessional: Jos van Haastrecht slechtte de traditionele muren tussen deze disciplines in zijn holistische benadering van de rebranding van DSM. ‘Ook in b2b is een sterke company brand cruciaal.’ Februari 2011 voor de launch van het nieuwe DSM-merk gaan alle 22.000 medewerkers in 50 landen binnen een tijdsspanne van 48 uur naar de bioscoop. Vertoond wordt een speelfilm van maar liefst drie kwartier, waarin de fictieve journalist Jack Wang van de Global Times de briefing krijgt om in vijf dagen tijd zoveel mogelijk over DSM te weten te komen. Die zoektocht is tegelijkertijd een queeste naar de missie, purpose en kernwaarden van DSM en leidt uiteindelijk tot de onthulling van DSM’s nieuwe merkbelofte: Bright Science. Brighter Living. Het business-to-businessconcern uit Heerlen wil wetenschap op een slimme manier inzetten om de kwaliteit van het leven van de mensen op deze planeet en toekomstige generaties te verbeteren.

Of check de originele bioscoopversie van ‘Bright Now’ hier. De rebranding is direct afgeleid van de strategische herpositionering van het concern. Als reactie op externe economische en maatschappelijke ontwikkelingen heeft DSM de afgelopen 110 jaar een opmerkelijke transformatie doorgemaakt: van de Nederlandse staatsmijnen (Dutch State Mines) naar een petrochemisch bedrijf en vervolgens van bulknaar fijnchemie en biotechnologie. DSM is nu actief in drie sectoren: gezondheid, voeding en materialen. Bovendien heeft duurzaamheid zich ontwikkeld tot de belangrijkste kernwaarde voor het beursgenoteerde bedrijf. De strategische metamorfoses hebben in de loop der tijd ook geleid tot ingrijpende veranderingen in de marketingdiscipline.

Om met dat laatste te beginnen: DSM is een business-to-businessbedrijf, met meer chemici en technici dan marketeers. Branding en marketing lijken in zo’n omgeving niet vanzelfsprekend.
‘Die veronderstelling gaat uit van de aanname dat merken voor business-to-businessbedrijven minder belangrijk zouden zijn dan voor business-to-consumerbedrijven. Het tegendeel is het geval. B2b-wereldspelers als IBM, General Electric en Intel figureren vaak in de toptien van ’s werelds sterkste merken. En met reden. Ook in b2b spelen merken een fundamentele rol bij oriëntatie, aankoopbeslissingen, klantloyaliteit en financiële performance. En ook in b2b is een sterke company brand cruciaal bij het aantrekken en vasthouden van talent. Branding en marketing zijn dus wel degelijk vanzelfsprekend voor ons. Maar de marketingdiscipline heeft binnen een b2b-bedrijf als DSM wel een ander karakter dan bij een gemiddeld b2c-bedrijf. De waardeketen waarin we opereren is complexer. Binnen die waardeketen willen we verschillende spelers beïnvloeden met onze propositie en merk.’

Hoe belangrijk is de rebranding daarbij?
‘Het gaat er steeds minder om wát je verkoopt en steeds meer om waar je als bedrijf voor staat. Ook voor een b2b-bedrijf als DSM. De positionering van onze producten en diensten ontwikkelt zich dan ook steeds meer van “functioneel” naar “benefit oriented”. De koppeling aan missie, purpose en vooral onze kernwaarde duurzaamheid is daarbij van cruciaal belang: People, Planet, Profit. DSM gelooft dat duurzaamheid de grote onderscheidende factor en business driver wordt van de komende decennia. We willen met onze producten en activiteiten de kwaliteit van het leven van mensen verbeteren en de ecologische voetafdruk reduceren. Die propositie komt tot uiting in onze nieuwe merkbelofte “Bright Science. Brighter Living”.’

Hoe diep is de perceptiekloof die de rebranding moet overwinnen?
‘Bij discussies over merkperceptie en branding overheerst vaak het buikgevoel. We hebben dan ook eerst onderzoek gedaan onder interne en externe stakeholders, samen met merkenbureau Interbrand. Daaruit kwam DSM naar voren als een Nederlands chemiebedrijf in een gediversifieerde markt met een diffuus portfolio en een productgerichte en introverte uitstraling. Weliswaar betrouwbaar en solide, maar ook een grijs, corporate bedrijf, waarmee bijvoorbeeld potentiële werknemers geen emotionele binding bleken te hebben. Het was een weerspiegeling van onze marketing en communicatie: rationeel, cijfermatig, technisch en productgericht. We toonden geen emotie, lieten niet zien waar het bedrijf voor staat. Bovendien bleek ons in-terne geloof in duurzaamheid extern lang niet altijd herkend te worden. De gewenste perceptie stond daar lijnrecht tegenover: we willen graag gezien worden als een mondiale, duurzame speler, met een duidelijke klanten marktfocus. Dat laatste is voor ons vooral een aspiratie-element: datgene waar we naar toe willen. Daarbij willen we onszelf als één bedrijf met één propositie neerzetten.’

Welke veranderingen heb je daarvoor moeten doorvoeren in het brandingbeleid?
‘We hebben het radicale besluit genomen om nog maar twee brandingniveaus toe te staan, die elkaar wederzijds versterken: company/marktniveau en productniveau. Alle productproposities en -merken worden “endorsed” met de company brand. Bovendien moet er een cultuurverandering in het bedrijf plaatsvinden. We moeten meer klantgericht en extern georiënteerd worden, zodat we nog sneller kunnen inspelen op veranderende marktbehoeften en maatschappelijke trends. Voor ingenieurs is die omslag best lastig. Ze dachten voorheen vaak dat het voldoende was om bij een prospect naar voren te brengen dat DSM marktleider was in een bepaalde markt. Maar het draait in onze marketing niet langer om het opsommen van productspecificaties en om marktmacht, maar om de koppeling met de bedrijfsmissie, kernwaarden en -cultuur. Ingenieurs moeten ook delen waar we als bedrijf voor staan, een humaan gezicht durven tonen en klanten vertellen hoe we samen waarde kunnen creëren: door onze innovaties kunnen klanten producten aanbieden die beter zijn voor mens, milieu en economie. Daarvoor hebben we verschillende programma’s, trainingen, tools en meetinstrumenten ontwikkeld, zoals customer understanding toolkits, gedragsveranderingprogramma’s en NPS-tools.’

Hoe hebben jullie medewerkers in emotioneel opzicht gewonnen voor de rebrandingsoperatie?
‘We hebben met de bioscoopfilm geprobeerd om mensen emotioneel te raken. Dat bereik je niet met een brief van de ceo. Verder hebben we workshops voor storytelling georganiseerd om het gedachtegoed achter het nieuwe merk op een inspirerende manier uit te dragen. Ook hebben we het rebrandingstraject samen met de belangrijkste interne stakeholders van de businessgroepen en stafafdelingen opgetuigd. Zij hebben helpen formuleren waar het nieuwe DSM-merk voor moest staan. Je kunt het DSM-merk immers niet herpositioneren vanuit je ivoren toren in Heerlen. Het moet door iedereen gedragen en uitgedragen worden. Daarnaast zetten we onze interne en sociale media, zoals ons eigen You Tubekanaal, actief in om die verhalen tot leven te brengen en te delen. Daarop staan filmpjes waarin medewerkers vertellen wat hen beweegt om bij DSM te werken en hoe zij vanuit de people, planet, profitgedachte bijdragen aan bijvoorbeeld klimaatverandering.’

Hoe regisseer je dat?
Je kunt een companymerk niet langer zien als een specifiek marketingelement dat je exclusief ontwikkelt en inzet voor klanten en prospects. Je moet het merk en de merkbelofte holistisch neerzetten voor álle relevante stakeholdergroepen. De verantwoordelijkheid voor het positioneren en onderhouden van het merk mag dus niet meer alleen bij marketing liggen of gespreid zijn over verschillende afdelingen. Voor het breed uitdragen van het merk-DNA moet de marketingof communicatie-afdeling het merk geïntegreerd managen en een stimulerende en faciliterende rol spelen in de samenwerking en afstemming tussen stafafdelingen en businessgroepen als HR, investor relations, inkoop, manufacturing, et cetera. Pas als het merk zich manifesteert in allebrand touchpoints,wordt het een echte business asset.’

Je bent van huis uit biochemicus. Ben je inmiddels een marketeer in hart en nieren?
‘Door mijn achtergrond als biochemicus begrijp ik de business van DSMvakinhoudelijk: hoe onze producten worden toegepast in de eindproducten van onze klanten. Door die materiekennis kan ik makkelijker een vertaalslag maken naar de verschillende stakeholders dan een outsider. Daarbij voel ik me zowel marketeer als communicatieprofessional. Dat komt ook tot uiting op mijn visitekaartje: verantwoordelijk voor branding én geïntegreerde communicatie. Ik ben meer een bouwer en een initiator die een strategie implementeert, dan een “maintainer”. Daarbij vind ik het mooi om te zien dat zaken die op papier zijn bedacht, werkelijkheid worden. Daar krijg ik energie van. De nieuwe merkbelofte is omarmd door de organisatie, vanaf de winkelvloer tot en met de C-suite. Een verbindend element, dat symbool staat voor One DSM. Natuurlijk zitten we nog midden in de cultuurverandering die de perceptiekloof moet dichten. Maar in de basis klopt het en dat geeft me een enorme kick.’

Woningbouwvereniging Stadgenoot gaat graag het gesprek aan met haar stadgenoten. Want alleen op die manier kom je erachter wat eenieders woonwensen zijn. Waar je vervolgens goed op in kunt spelen. Dat is de essentie van het merk Stadgenoot dat Joost Mogendorff ontwikkelde, samen met een creatief team van Edenspiekermann. Dat was de basis voor het ontwikkelen van de interactieve corporate story voor Stadgenoot.

stakeholders vertellen het verhaal

Hoe illustreer je dat je graag op deze manier werkt? Door je eigen verhaal niet zelf te vertellen, maar dat door je doelgroepen te laten doen. Daarom ontwikkelde Joost Mogendorff een corporate story waarin Amsterdammers aan het woord komen. In 13 stadverhalen vertellen zij hun verhaal, over wat prettig wonen voor hen betekent.

online en offline: zelf ontdekken

De 13 stadverhalen worden via korte filmpjes op stadgenoot.nl/stadverhalen aangeboden, en via interviews in een corporate brochure. Thema’s als buurtcontacten, gevarieerd wonen, duurzaam bouwen, en bewonersinspraak komen langs en geven het merk van Stadgenoot lading.
De online bezoeker kan zelf al clickend het verhaal van Stadgenoot ontdekken. Een vernieuwende verhaalvorm voor een bijzondere organisatie.

De dynamische omgeving van STBN leidt tot vraagstukken op het gebied van positionering, identiteit en communicatie. Waar staan we voor? Wat onderscheidt ons? Hoe sluiten we vanuit onze kracht goed aan bij de drijfveren en behoeften van onze doelgroepen? Hoe kunnen we een consistent beeld uitdragen en wat kunnen we verbeteren in onze communicatie? Mojo Strategy hielp STBN bij het ontwikkelen van de strategie. Die werd direct concreet gemaakt met een marktplan, een nieuwe merkpositionering (inclusief huisstijl en pay-off) en een nieuwe website.

verloskunde of geboortezorg?

Bij haar start rond het millennium richtte STBN zich in eerste instantie op innovatieve projecten voor verloskundigen praktijken. Toen vervolgens Nederland in internationaal perspectief haar koppositie in geboortezorg kwijtraakte, kwam er meer aandacht voor innovatie en samenwerking in de branche. STBN speelt direct een belangrijke rol in de systeemverandering. Maar terwijl het werkveld van de organisatie verbreedt, wordt STBN in de markt nog vaak gezien als een partij die er alleen is voor verloskundigen (1ste lijns). Echter, de kennis die STBN in geboortezorg heeft opgedaan wordt steeds relevanter voor ziekenhuis management, gynaecologie en zorgverzekeraars. Voor STBN wordt het van cruciaal belang om haar positionering te verbreden. Daarnaast moeten de nieuwe consultancy-activiteiten sterker in de markt worden gezet vanwege het teruglopen van inkomsten uit enkele van STBN’s bestaande activiteiten.

quick scan en strategie workshops

Mojo Strategy hielp STBN bij het ontwikkelen van de strategie. Die werd direct concreet gemaakt met een marktplan, een nieuwe merkpositionering (inclusief huisstijl en pay-off) en een nieuwe website.

Mojo Strategy startte met het in kaart brengen van de belangrijkste stakeholders en de ambities van STBN. Met desk research en interviews met het STBN management team werden de strategische ontwikkelingen in kaart gebracht. De uitkomsten werden in nauwe samenwerking met de directeur en projectleider van STBN in een 2-daags workshop-programma gegoten.

één gedeeld verhaal

In de workshop met het hele manangement-team stonden, naast de trends en ontwikkelingen in geboortezorg, vooral de doelgroep-inzichten centraal. Wie heeft welk belang en welke behoefte? Wat verwacht men van STBN? Hoe ga je om met tegenstrijdige belangen?

De twee-daagse workshop leidde tot een nieuw geformuleerde visie en missie, één gedeeld verhaal en een aanvalsplan in hoofdlijnen. STBN wordt gepositioneerd als ondernemende partner in geboortezorg met veel specifieke kennis in samenwerken, innoveren en organiseren.
Na de workshop vormde de uitkomsten het vertrekpunt voor een nieuwe visuele identiteit, pay-off en website.

Design en webdevelopment van dit project werden gedaan door Concreet geeft vorm & Design Valley. Mojo strategy werkte op verzoek van STBN met hen samen om de uitkomsten van de strategie-ontwikkeling te vertalen naar concept en design.

‘STBN’s kijk op…’

De geboortezorg in Nederland is in transitie. In de hele keten wordt hard gewerkt om alle aspecten van ons zorgsysteem optimaal in te richten. Daarbij zijn centrale thema’s kwaliteit, keuzevrijheid, doelmatigheid en innovatie.

Clientgerichte geboortezorg

Het draait in de geboortezorg om zo veel mogelijk gezonde zwangerschappen met goede uitkomsten, en tevreden en gezonde cliënten. Optimale zorg is in onze ogen cliëntgericht. Cliënten zijn gebaat bij ketenpartners die optimaal samenwerken, zorg wordt door hen ervaren als één geolied geheel.

Kwaliteit door samenwerking

Wij geloven dat betere samenwerking tussen allerlei organisaties in de geboortezorg zal leiden tot de best mogelijke kwaliteit van zorg. Samen verantwoordelijk zijn voor de cliënt brengt het streven naar de juiste zorg op het juiste moment dichterbij. Voor, tijdens en na de bevalling. Daarbij is het de kunst om in elke situatie optimaal de verschillende expertise van gynaecologen, verloskundigen, kraamverzorgenden, verpleegkundigen en ziekenhuizen te benutten. Daarom houden we ons bezig met organisatievormen die samenwerking bekrachtigen.

Doelmatig met slimme organisatie

Om ook in de toekomst kwaliteit van zorg te veilig te stellen, moeten we in de geboortezorg op zoek naar doelmatigheid. Wij zijn ervan overtuigd dat efficiency en optimale kwaliteit hand in hand kunnen gaan. Ook hier bieden samenwerking en slimme organisatie kansen. Betaalbaarheid, efficiënte inzet van mensen en middelen, ondubbelzinnige positieve prikkels tot beter presteren; dat zijn de thema’s die ons bezig houden.

Innovatie als antwoord op verandering

Onze samenleving verandert continu. Sociale, economische en technologische ontwikkelingen hebben doorlopend invloed op mensen en hun kijk op zorg. Dat raakt ook de geboortezorg. Innovatie hoort wat ons betreft dus een plek te hebben in de geboortezorg. Het is simpelweg een noodzaak om aan te sluiten op continue verandering. Daarom houden wij ons bezig met het optimaliseren en waar nodig vernieuwen van samenwerkings- en organisatievormen in de geboortezorg. En zijn we altijd op zoek naar mogelijke verbeteringen.

Nadat DSM in 2011 het corporate brand opfriste, was het tijd de uitgebreide internationale productportfolio aan te pakken. De ambitie van DSM was om het merkbeleid van de multinational te professionaliseren en de onderlinge waarde-overdracht tussen corporate brand en productportfolio te vergroten. Als interim programma manager ontwikkelde en implementeerde Joost Mogendorff van Mojo Strategy een aanpak om DSM’s merkambities te realiseren. Zo wordt de merkkracht van DSM’s portfolio versterkt.

trademark = merk?

De portfolio van honderden trademarks was historisch vooral gebouwd op instrumentele en functionele productvoordelen. Een trademark is niet automatisch een betekenisvol merk. De uitdaging van de 9 zelfstandige DSM business entities was om sterker te bouwen op ontastbare waarden zoals emotionele voordelen en merkwaarden. En om productmerken consistent te laden. De nieuwe DSM merkbelofte Bright Science. Brighter Living^tm bood daarbij een grote inspiratiebron.
In een één-tweetje met de DSM Marketing Director ontwikkelde Mojo Strategy een rijk en helder systeem, waarmee de businesses branding succes kunnen creëren. Met de branding richtlijnen en heldere procedures maken de DSM business zelf de afweging welke trademarks behoren tot de selectie van sterke product brands. Vervolgens bood Mojo Strategy met een team van interne DSM consultants ondersteuning aan de business om voor hun specifieke markt een afgewogen merkportfolio besluit te nemen.

resultaat: een selectie van sterke product brands

De branding-trein is in gang gezet en wint aan snelheid. DSM businesses begrijpen in toenemende mate de potentie van branding. Niet alleen als cosmetische opsmuk, maar als een manier om unieke waarde in de markten te genereren. Het besef groeit met de dag dat voor een sterk merk consistentie een planmatige aanpak nodig is. In een merk moet je investeren om het te laten renderen. De sterke DSM product brands hebben nu duidelijke kaders en ruimte om hun unieke waarden in de markt te zetten. Daarnaast werken de businesses hard om het DSM company brand aan zichtbaarheid en kracht te laten winnen t in tal van markten. Voor de merkbouwers binnen DSM is het tij gekeerd: zij kunnen met volle kracht bouwen aan een ‘bright future’.

over DSM: Bright Science. Brighter Living

De corporate rebranding vormde de setting om de portfolio op productniveau van DSM te upgraden met meer merkkracht. Multinational DSM transformeerde zichzelf in de afgelopen jaren namelijk tot een modern life sciences & material sciences bedrijf. Geen steenkolen of bulk chemie meer. DSM is verworden tot de grootste vitamine-producent in de wereld; DSM ontwikkelt de sterkste vezels die er bestaan en werkt o.a. aan hyper-innovatieve bio-medische toepassingen. Hoog tijd dat de beeldvorming rond het merk werd bijgesteld. Begin 2011 werd DSM opnieuw gepositioneerd, met een nieuwe corporate story en merkidentiteit. De merkbelofte vat de missie van DSM krachtig samen: Bright Science. Brighter Living.

Ook de markt van kantoorinrichting wordt steeds internationaler. Het wordt daarmee steeds moeilijker om je als bedrijf te onderscheiden op basis van producteigenschappen en kwaliteit. Joost Mogendorff ontwikkelde met Edenspiekermann een helder merkprofiel voor Ahrend.

van analyse naar pay-off

Na een grondige marktanalyse ontwikkelde Joost Mogendorff een nieuwe Ahrend visie en missie. De pay-off ‘Ahrend. Always ready for things to come’ vat de merkbelofte samen. Ahrend is de constante factor in een continu veranderende markt. Niet meer het product centraal, maar de toegevoegde waarde voor klanten.

De verjonging van het logo vergroot de zichtbaarheid van het merk. De introductie van het opgefriste merk vindt plaats tijdens een 3-daagse brand experience ‘Things to come’ in de Amsterdamse Beurs van Berlage. Voor het evenement werkt Edenspiekermann samen met architecten, componisten en theatermakers.

nominatie op voor de Nederlandse Designprijzen

Joost Mogendorff maakte samen met een ontwerper voor deze gelegenheid een nieuwe corporate film. Na de brand experience ‘Things to come’ zijn de Ahrend 230 en 500 de bestverkochte Ahrendproducten. Ahrend staat weer stevig in de markt, zowel in binnen- als buitenland. Het project levert een nominatie op voor de Nederlandse Designprijzen 2003.